Lessons learnt: Selbstorganisation im Ernstfall

Manches Unternehmen, das durch ein Großereignis live Business Continuity „üben“ musste, stellte fest, dass die aufwendig erarbeiteten Handbücher und Prozessanalyse

• weder aktuell waren,
• noch in Einzelfällen überhaupt zur Verfügung standen
• oder man sich erst einlesen musste,
• zu viel Zeit zur Umsetzung beanspruchten,
• nicht auf Praxistauglichkeit getestet
• bzw. die in diesen Dokumenten beschriebenen Verfahren nicht geübt worden waren.

Beim Business Continuity Management gibt es verschiedene Ziele:

• Ganz vorne steht die Beurteilung der Auswirkungen eines Schadens auf das Kerngeschäft.
• Daher stehen Wiederanlaufverfahren für Produktion und Vertrieb ganz oben in der Zielsetzung.
• Durchkonstruierte Verfahren, nach Fallart des Schadens, haben sich in der Praxis nur gelegentlich bewährt. Die Realität weicht stets erheblich vom Vorgedachten ab.
  Der Autor war Ende November 1978 zum ersten Mal – und das zufällig – Teil einer Wiederanlaufbemühung. Im betreffenden Unternehmen gab es kein vorbereitetes Konzept für den Wiederanlauf, um den Markt weiter zu bedienen.

Fallstudie:

• Ein Großunternehmen, das als Dienstleister Konsumprodukte in dem damals größten Hochregallager Europas einlagerte, hatte einen Großbrand auf einer Lager und Versandfläche im sechsten Obergeschoss.
• Das Rechenzentrum, das alle relevanten Daten auf vier Großrechnern (je zwei Siemens 4004 und IBM 370) vorhielt, befand sich darunter im vierten OG.
• Das Löschwasser drang über Dehnungsfugen und Schächte (damals ohne jegliches Wasserschutzkonzept) in den Großrechnerraum mit den zuvor genannten Großrechnern und ihrer Peripherie.
• Es lief so voll, dass der ca. 80 Zentimeter hohe Doppelboden sich derart füllte, dass die Feuerwehr anleiterte und Löcher in die Fassade schlug, um die Standsicherheit des Gebäudes zu erhalten. Der Wasserfall half.
• Als die Einsturzgefahr gebannt war, begannen Mitarbeiter des RZ mit dem Abbau der Hardware und Evakuierung der Systeme über einen direkt anschließenden Nachbarbau. Der Höhenunterschied von über 1,2 Metern wurde durch Paletten und Rutschenauflagen mit Bauhölzern überwunden, nachdem man die Mauer zum Nachbarhaus aufgeschlagen hatte.
• Die Mitarbeiter hatten den nicht abreißenden Lärm der Feuerwehren vernommen und die Rauchwolke am nächtlichen Himmel gesehen. Sie eilten zum Werksgelände. Weitere Kollegen wurden telefonisch von ihnen informiert und fanden sich ein.
• Transportmittel waren Sackkarren und sogenannte Ameisen (Gabelhubwagen). Auch ein kleiner Gabelstapler stand zur Verfügung. Plus jede Menge Muskelkraft.
• Die Feuerwehr einer benachbarten Stadt stellte aus dem Katastrophenschutz Zelte zur Zwischenaufbewahrung der EDV zur Verfügung.
• Elektrohändler lieferten alles an Heizlüftern, was aufzutreiben war, um die Rechner und ihre Peripherie zu trocknen. Ein mobiles Notstromaggregat lieferte die Energie, denn inzwischen waren die betroffenen Gebäude stromlos.
• Das alles lief nicht nach einem Plan ab, sondern nach der Momententscheidung der Mitarbeiter. Sie setzten auch die Prioritäten.

Der Autor war zufällig vor Ort, weil er gerade den Auftrag hatte, eine Schwachstellenanalyse anzufertigen und ein BCM-Konzept zu entwickeln. Und er schwört: „Ich habe den Brand nicht gelegt!“

In einem vom Brand nicht betroffenen Gebäude wurde provisorisch ein Lagezentrum eingerichtet. Ich veranlasste, dass aus dem Schulungszentrum des Unternehmens jede Menge Metaplan-Wände jherbeigeschafft wurden. Der lange Raum des Lagezentrums erhielt gegenüberliegende Metaplanwände. Die eine Seite war festgestellten Aufgaben zugeordnet, die andere deren Erledigung. Es mussten Drucktücher für die Schnelldrucker genauso beschafft werden (der Bestand war durch Nässe nicht mehr verwendbar) wie Ersatz für die Hardware, die dem Wasser nicht widerstanden hatte.

Jeder Mitarbeiter, der ein Beschaffungs- oder Organisationproblem erkannte, beschrieb es auf einer Lochkarte, die er dann an die eigens dafür vorgesehene Wand pinnte. 1978 war ja noch IT-Steinzeit. Auf der Lochkarte wurde auch vermerkt, wer von IBM oder Siemens oder anderen externen und internen Mitarbeitern mit ihm zum Thema in Kontakt stand (auch mit deren Telefonnummer).

Die Mitarbeiter mit den jeweiligen Fachkenntnissen fügten dann ihren Namen und die Telefonnummer, unter der sie erreichbar waren, darauf und vermerkten, dass sie sich um das Problem kümmerten. Weitere gaben Tipps etc. Jeder konnte immer erkennen, ob das Thema schon in Bearbeitung war oder noch auf einen Kümmerer wartete.

War ein Thema abgearbeitet, wurde die Lochkarte auf die gegenüber liegende Metaplanwand gepinnt. Das Verfahren verlief weitgehend reibungslos. Sekretärinnen übernahmen dann die Karteninhalte in ein Protokoll. Das zeigte sich später für die Versicherungen als äußerst nützlich.

Um das RZ schnell wieder funktionsfähig zu machen, wurde in einer benachbarten Stadt eine Tennis-Traglufthalle abgebaut (der Verein erhielt im Gegenzug eine großzügige Spende). Statt eines Doppelbodens wurden Paletten verwendet. Man schnitt mittig ein Loch ein, stabilisierte das Ganze mit Klötzen und führte so Kaltluft oder Wasser zur Kühlung ein. Nach vier Tagen lief der EDV-Betrieb. Zunächst mit Testläufen und Datenrekonstruktion. Man hatte aber die Plattenlaufwerke fast
alle retten können.

Wichtige Erkenntnisse:

1. Wiederanläufe nach Katastrophen sind in vielen Fällen „Business as usual“ – nur unter erheblich erschwerten Umständen.
2. Handgriffe zur Planung und Handlungskataloge sind oft nicht erforderlich, wenn man qualifiziertes Personal hat und es in den Wiederanlaufprozess einbindet.
3. Dazu gehört auch, dass es eine ganz schnelle Entscheidung geben muss, um allen Handelnden möglichst weite Budgetspielräume einzuräumen. Muss erst beantragt oder begründet werden, kann es nicht erreicht werden, dass nach vier Kalendertagen die Arbeit fast normal wieder aufgenommen werden kann.
4. Hier wurden Millionenentscheidungen in wenigen Minuten gefällt.
5. Übrigens: Noch in diesen vier Tagen fiel die Entscheidung des Managements, ein neues RZ und Softwarehaus zu bauen. Ca. sechs Wochen später war Baubeginn. Das Gebäude stand nach weiteren knapp acht Monaten und ist noch heute in Gebrauch.
6. Wir haben aus dem Vorfall auch gelernt, dass wir heute in den meisten BCM-Beratungen und Planungen des Wiederanlaufs mit wenig Schriftlichem arbeiten:
   a. Es gibt immer eine Gefahren- und Risikobeurteilung.
   b. Es gibt immer ein Konzept, das dazu dient, Sicherheitslücken zu schließen und so den BCM-Fall unwahrscheinlicher werden zu lassen. Und wir teilen das BCM-Konzept auf:
   i. ein relativ kurzes Grundkonzept, das nur die wesentlichen Gedanken enthält
   ii. für die verschiedenen Rollen eine sparsame Zusammenfassung möglicher Ent scheidungen, auf die man sich gut vorbereiten kann (Führungskräfte z. B. hin sichtlich der Budgetfreiheit)
   iii. Checklisten für besondere Einzelfälle
   iv. Eine gute Schulungsunterlage, die alles enthält, was dazu dient, nicht in Panik zu verfallen.